谨慎干预线上线下并购潮,让子弹飞一会儿

2020-11-21 03:36 
企业的融合并购活动,是其基于日益复杂的商业环境变化所做的一种反应。无论多大多优秀的企业,都有可能会犯错误,融合并购可能成功也可能失败。在讨论和评估这些企业的并购或整合活动时,除非有特别明确的理由需要进行干预,否则,媒体和公众对这些新变化不妨多些宽容,政府应该谨慎干预,可以“让子弹飞一会儿”。

钟鸿钧/文
岁末年初的中国资本市场特别热闹。在过去的2个月里,中国的资本市场发生了很多重要的投资并购事件,特别是阿里和腾讯这两个互联网巨头在市场上的活跃交易引起市场关注。
在腾讯战略投资入股海澜之家后,阿里巴巴亦以55亿战略投资中国家居领域的领导者居然之家。腾讯不但投资入股永辉超市,而且和永辉一起战略投资了家乐福中国。阿里和腾讯的这些投资活动,向市场传达出一个非常清晰的信号,他们在布局线下,希望可以通过对传统零售企业的投资来延伸其在线上的竞争优势。这一波投资潮,最大的特点是不以产业为划分,而是线上线下跨产业或纵向的融合。
线上巨头融合投资或并购线下企业的趋势,并不仅限于中国市场。2017年最重要的一个并购案例就是线上零售巨头亚马逊以137亿美元收购全食(whole foods)。这是亚马逊迄今最大的一笔收购。
亚马逊CEO杰夫·贝佐斯在亚马逊官方新闻稿中说:“有数百万人喜欢全食超市,因为它提供最好的天然有机食品,让人们吃得更健康。 ”被收购的全食超市的联合创始人和CEO兼全球食品市场总监John Mackey认为:“这种合作伙伴关系为全食的股东提供了最大价值的机会,同时扩大了我们的使命,为客户带来了最高质量、经验、便利和创新。”
与线上并购线下同时发生的,传统产业链的上下游也在进行整合交易。2017年美国的另外一个并购案是药品零售巨头CVS以690亿美元收购健康保险公司安泰(Aetna)。这是美国医药零售行业历史上最大的一笔交易,也是2017年全球医药行业发生的最大一起交易。
2017年的另外一个商业趋势是线上融合线下(Online Merger Offline,简称OMO)。2017年11月22日,《经济学人》杂志的2018特辑发表了创新工厂创始人和风投专家李开复博士的专栏文章,讨论线上线下融合对出行、零售、教育等领域带来的影响。
他认为四个因素将助力线上线下融合时代的到来:智能手机的大规模应用、流畅的支付系统、质优价廉的传感器、以及人工智能技术的进步。他认为,在所有这些领域,中国的发展速度都相当惊人,并且未来将有望首先实现OMO。
线上巨头投资线下传统零售企业、传统产业链上下游直接的整合交易和线上融合线下(OMO)的商业趋势,引发了业界和学者的很多讨论。一些媒体对于腾讯和阿里这样的公司利用其核心竞争力展开的商业尝试,称之为所谓的“流量垄断”,甚至认为这是一种新型的卡特尔。
毫无疑问,腾讯和阿里这样的线上巨头,在其所在的线上市场拥有巨大的市场势力和极强的用户粘性。无论是消费者、腾讯或阿里投资企业的竞争对手,还是监管机构,都会考虑这样一个问题:线上巨头对线下企业的投资和产业链上下游之间的融合,是否会导致垄断、压制公平竞争,最终损害消费者利益和社会福利?
要准确地对这一趋势的影响做出完整评估并不是一件很容易的事情,但是,商业史、战略和经济学的研究可以给我们提供有益的指导。

看到背后变化的商业力量

在商业史上,产业链上下游的整合并不是很新鲜的事情,有着悠久的历史。商学院的同学应该非常熟悉碳酸饮料行业的发展历史。历史上的碳酸饮料行业,浓缩液生产商收购或剥离瓶装厂的事情反复发生过多次。
可口可乐和百事可乐作为碳酸饮料行业的两个巨头,主要生产浓缩液和糖浆,并负责品牌和营销活动。而瓶装厂则负责将浓缩液加入二氧化碳并装瓶配送到各地。在碳酸饮料发展的历史上,浓缩液和瓶装厂尝试过签订各种不同的合约,来解决上下游之间的利益冲突,以搭建最好的商业模式。
在上世纪八十年代,浓缩液生产厂家(主要是可口可乐和百事可乐)发现他们需要和全国很多非常小的瓶装厂打交道,但是这些瓶装厂的规模都非常小,也没有能力来进行资本投资、翻新设备来建造一个现代有效的瓶装厂。
可口可乐和百事公司是如何应对的呢?他们利用自己的充足财力,收购下游的瓶装厂,进行纵向整合并对瓶装厂进行大量的资本投资,改变瓶装厂的运营方式,然后再拆分瓶装厂。在对瓶装厂进行必要的改造后,可口可乐和百事可乐又重新回到了原来的上下游合约关系。
在最近的十多年里面,消费者的口味发生了很大的变化。消费者日益关注健康,对糖分的需求越来越少。消费者希望消费更多其它糖分更低更健康的饮料,包括运动饮料和气泡水等。可口可乐和百事可乐为了确保消费者继续消费他们的品牌,就必须进行大量的投资。
瓶装厂也必须建设更复杂的生产线,以满足不同的装瓶要求和配送体系。为了满足这一变化,可口和百事再一次对下游的瓶装厂进行整合,买入下游瓶装厂并进行必要的投资,然后再对其进行剥离,回归合约关系。
这是商业史上非常重要的案例。这个例子告诉我们,不能简单地只看到表明的纵向整合或者拆分,我们需要看到背后变化的商业力量。这种商业力量,可能是上游企业的效率要求,也可能是下游企业的投资不足,它也有可能是消费者的口味发生变化导致的。
商业史上另外一个可以提供参考的例子是运营商的繁荣兴衰。在社交网络和移动支付成为基础设施之前的运营商时代,运营商是流量之王,掌握着一切电话、短信和增值服务的入口。在那个时代,运营商凭借其牌照垄断优势,成为通信服务行业的主宰者。
所有人都会同意,这个有着超10亿用户的市场,又有着牌照进入壁垒,不能不说是一门好生意。但是,移动互联网和社交网络的崛起,颠覆了人与人交流沟通的方式。在今天的中国,人们几乎不再发短信,微信替代电话成为通信的主要方式,运营商已经不再是价值链的中心。曾经拥有无比庞大的流量入口的巨头,面临退化成单一渠道的危险。
这两个案例对于商业观察者和政策制定者来说,最重要的启示是,没有一劳永逸(One Size Fits All)的理论。我们需要仔细研究每一个商业变化背后的根本力量,这样才能做出正确的应对。

协同效应不一定产生

从战略的角度,我们又应该如何看待线上线下的融合?
在战略研究中,有关纵向并购或一体化的核心问题是纵向整合或线上线下融合是否能够产生协同效应。所谓协同(synergy)效应,是指企业将其竞争优势,延伸到其产业链的上下游去,通过和上下游企业整合,产生1+1>2的效果,为客户创造更多的价值和获取更多竞争优势。
最具代表性的协同效应案例是迪斯尼收购皮克斯。迪斯尼在收购皮克斯时,已经是动漫行业的龙头,旗下拥有ABC这样的全国性渠道,以及遍布全球的线下经销商。而皮克斯则是由已故的乔布斯创立的动漫内容制作公司,在动漫制作技术和创意方面有独特的能力。迪斯尼收购皮克斯后,可以获得皮克斯的动漫技术,而迪斯尼则可以利用其渠道和品牌,更好地将产品推广给消费者。迪斯尼和皮克斯的合并,带来了显著的协同效应,创造了巨大的价值。
但是,协同效应是企业战略中最容易被滥用的一个虚幻理论。很多设想的协同并没有产生实际效果。商业是很复杂的事情,你设想的事情,尤其是美妙的战略协同效应,在很多预设的商业情境下未必会实现。这是我们从战略的角度学到的一个重要教训。
最近的这次融合并购浪潮,另外一个非常重要的背景是,日益变化和不确定的商业环境。这种变化和不确定性,不仅体现在商业模式上,也体现在这些行业传统的价值创造方式发生了变化,很多行业必须重新探索如何利用现有的资产或者进行资产的重新组合来寻求新的盈利。CVS并购ATENA健康保险的案例就很好地反映了这一点。
在医保行业一定存在大量的商业价值和盈利机会,但在医保的价值链上,到底是那一个环节的盈利能力最强呢?是制药、保险、医院还是医生?我们不得而知。
当商业环境变得日益不确定时,我们并不知道产业链上哪个环节最好赚钱。这种情况下,那些拥有大量资源的公司最好的应对方式就是,我不知道产业链上
哪个环节赚钱,但我可以对整个产业链都进行投资,随着时间的进展和商业环境的日益明晰,我可以保留那些盈利能力最强的部分,剥离那些不赚钱的业务。
对大公司来说,这种做法有点像保险——我买下整个产业链,但这个产业链的很多业务可能将来会被证明并不赚钱,但没有关系,这种做法可以确保我能够抓住这个产业链上最盈利的业务。

并购的成功依赖很多条件

阿里和腾讯的这种融合投资,还反映了产业链思维的另外一个思考。无论是消费者需求的变化、技术的更新还是商业模式的创新,都改变了产业链的发展方向。
传统线下零售是一个很好的例子,在过去的10年里,传统的线下零售行业逐步没落的一个重要原因是,它不能适应整个外部商业环境的快速变化。今天,传统的线下零售商业清楚地知道他们必须改变自身。但是,改变是需要投资的,而投资的回报又并不确定。
零售商并不确定,他们的投资是否会带来确定的回报。他们有理由担心,他们的投资只是给别人创造价值,会“为他人作嫁衣裳”。线下门店的改造会不会只是成为一个展示店,而将客流引导到和门店无关的线上店铺?没有人知道。在这种担心下,企业不确定能够获取投资带来的收益,因此最好的决策就是不投资。
从战略角度看,线上线下的融合,就可以看作是针对这一问题的合理尝试。线上线下融合或纵向产业链的整合,可以有效解决利益不一致和投资不足的问题。
在腾讯公司投资参股永辉超市和亚马逊收购全食的案例中,我们可以非常清晰地看到这种战略的考量。这种全产业链的布局,可以确保产业链上的投资(无论哪个环节)能够充分获得合理的回报。这种做法,实际上是对日益变化的消费者、技术进步和商业模式的一种应对。
这一变化对今天的商业观察者和政策制定者提出了更高的要求。我们必须更好地理解真实的商业世界,理解这种变化背后的驱动力量。在过去,我们对融合和并购的理解,主要是基于纵向合并的经济学逻辑。我们认为,并购将获得成功,是因为并购可以提升合并企业的利润。但是今天,融合和并购背后的力量要复杂得多。今天的融合和并购,不再只是基于简单的纵向合并经济学,它的成功其实依赖于很多条件。融合和并购是确保新的价值链可以创造更多价值并确保融合后的企业能够获取更多利益的必要前提,它不是一个充分条件。
在阿里入股万达影业的案例中,万达希望通过院线能够吸引来更多的客流,为万达商业的其它业务带来更多的机会。合作除了自然的引流、业务合作,可能还包括用户数据的共享,这些都可以创造新的价值。考虑到万达商业的体量以及其总的用户数据,万达商业的线下流量有非常大的商业价值和潜力。但是,我们无法确切知道,阿里和万达的化学反应将如何发生。唯一可行的,就是通过尝试来寻找答案。
我们确定的是,线上线下的融合是确定的趋势,但具体的业态,谁也不知道。所以,无论阿里、腾讯还是万达,只能在日益变化的商业环境中通过试错来寻求本来就不明确的答案。
阿里和腾讯将其线上竞争优势尝试延伸到线下的努力,实际上还体现了战略竞争中的一种新型竞争力,即平台领导力(platform leadership)。平台领导力是平台竞争中最核心的竞争能力,无论是微软的操作系统、谷歌的算法、阿里的支付技术、还是腾讯的社交,都展现出其在平台竞争中的核心竞争力。任何商业平台,都必须在竞争中维护自己的核心竞争力,成为平台参与各方不可或缺的合作伙伴,发展平台领导力。
商业是很复杂的事情,企业也会犯很多错误。他们在做商业决策时,虽然会经过多方考虑和评估,尤其是涉及纵向整合时,他们会设想很多种情形会带来战略协同效应。很多时候,他们设想的协同效应确实发生了;但也有很多其它时候,事情并不和我们想象的那样发展。你设想的协同效应可能太小甚至可能是一个假象。更可能的是,外部环境的快速变化使得企业设想的进程不再成立。
因此,企业的融合并购活动,是其基于日益复杂的商业环境变化所做的一种反应。无论是融合还是拆分,都是企业的商业决策。无论多大多优秀的企业,都有可能会犯错误,融合并购可能成功也可能失败。在讨论和评估这些企业的并购或整合活动时,除非有特别明确的理由需要进行干预,否则,媒体和公众对这些新变化不妨多些宽容,政府应该谨慎干预,可以“让子弹飞一会儿”。
(作者为上海财经大学商学院教授,编辑:李恩树)

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责编 | 苏月 yuesu@caijing.com.cn

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